第84期

《目标设定与绩效管理》培训分享
更新时间:2017-05-15     点击数:129
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《财富》世界500强排行榜一直是衡量全球大型公司的最著名、最权威的榜单,被誉为“终极榜单”,至今已经连续发布了61期。世界500强的评选标准最重要的指标是公司的销售收入,因为收入是衡量增长和成功最可靠、最有证明力、也最有意义的指标,就是这么简单粗暴。简单粗暴地说销售收入反映的就是公司的业绩,而公司的业绩往往与部门绩效、员工绩效是息息相关的,公司要取得好的业绩,必须做好绩效管理,提升组织和员工的绩效。马云也说过“如果没有KPI、没有结果导向、没有效率意识、没有组织意识、没有管理意识,那么我个人觉得所有的理想都是空话,我们就变成一个梦想者,胡说八道”。可见绩效管理作为管理工具,会让我们的理想更加靠谱。
  说到绩效管理,很多人立马会想到KPI,想到绩效考核就是挑员工毛病,其实不然,所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
  有目标,才有工作
  1954年,德鲁克出版了《管理的实践》,提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理目标管理(Management By Objectives,简称为MBO),德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是有了目标才能确定每个人的工作。研究发现,明确的目标要比只要人们尽力去做会有更高的业绩,高水平的业绩和高要求的目标相联系。MBO以制定目标为起点,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行辅导、培养、考核和奖惩。
  目前,比较常用的设定绩效目标的方法是Smart+S法则。



  在设定绩效目标过程中,以下事项不容忽视:
  确保员工理解自己的工作如何对公司战略、市场成功及所在组织的目标产生贡献。
  识别员工以及团队层面的杰出贡献者
  倾听下属,协助他们解决问题,帮助他们在公司成功
  在部门中培育团队合作与宽容的精神
  鼓励下属创新,支持那些应该付诸实施的想法
  多表扬、少批评
  在日常绩效辅导中,现在的管理者已经越来越意识到表扬员工的重要性,表扬既是领导对员工行为的肯定,也是领导者对员工付出的一种感激。波什定律提出:表扬越具体,愈能达到鼓励的目的,一旦知道了什么地方做的很好,人们就会去努力把这一地方做得更好。指明了表扬员工要有针对性,具体的表扬,使人有一种被重视的感觉,从而产生一种要超越这一次贡献的愿望。
  通用电气的杰克韦尔奇认为:过于关注员工的错误,就不会有人勇于尝试,而没有人勇于尝试比犯错误还可怕,它使员工固步自封,拘泥于现有的一切,不敢有丝毫的突破和逾越,所以,评价员工重点不在于其职业生涯中是否有不犯错误的完美记录,而在于是否勇于承担风险,并善于从错误中学习,获得教益。
  批评是一门艺术,在日常绩效辅导中也必不可少,但是,要讲究方法策略和方法。忌讳方法单一,死搬硬套。
  绩效面谈,因人而异
  著名经济学家迪安·罗森伯格曾说过:人事考核是最主要的目的,就是需要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈,将直接影响到整个考核工作的成效”。绩效面谈的目的是就工作绩效的评价达成一致意见,并重点讨论如何改进和个人发展,  这不仅谈工作,而且要谈人的发展;不仅是对过去的总结,更重要的是下一阶段的工作计划和绩效改进。成功的绩效沟通不只是优秀的沟通,更是卓越的沟通。

面谈表
主管 
1、制定面谈计划(人员安排、日期、时间、地点)
2、提前1-2周通知员工
3、检查工作目标完成情况
4、搜集绩效信息
5、评定下属绩效完成情况
6、制定具体、可操作性的面谈提纲及主要问题清单
7、为下一阶段的工作设定目标 

员工
1、回顾绩效计划
2、评定目前阶段绩效完成情况
3、找出表现优秀及需要改进的地方,以及行动计划
4、设定下一阶段的工作目标
5、需要的支持和资源是什么

  绩效面谈的方法要因人而异,根据员工的工作业绩和工作态度,用差异化方式进行,避免出现以偏概全、趋中倾向、最近印象、对比错误等偏误,影响考核的公平、客观。
  组织绩效与个人绩效充分结合
  部门及岗位的设置目的是为了有效保证组织目标的实现,员工绩效是组织绩效的有效组成部分,任何脱离组织目标的个人成绩都是徒劳和毫无价值的,因此,必须实现组织绩效与员工绩效的充分结合。
  某些工作,其绩效结果并不一定会从员工的工作绩效中体现,而是从组织绩效予以反映,尤其是需要跨部门或者部门整体合作才能完成的工作更是如此。如果只针对员工个人的绩效结果进行考评,必然埋没其对组织的贡献,现代管理所提倡的员工之间的团队协作与配合也将受到极大的挑战。
  部门目标的完成是实现整体目标的基础保障,而部门目标则要靠部门全体员工的齐心协力完成,一方面,组织需要依托全体员工的努力获得发展,另一方面只有组织绩效得到提升,员工价值才能得到体现。组织和员工根本就是利益共同体。